Een organisatie kan haar risico-inventarisatie, procedures en persoonlijke beschermingsmiddelen op orde hebben en toch terugkerende incidenten zien. Dan zit het probleem zelden in nóg een formulier. Het gaat om wat mensen doen wanneer de planning uitloopt of iemand een onveilige situatie ziet. Hanneke Jansen, expert veiligheidscultuur bij Kader en SCL Kennispartner bij NEN, gebruikt de Safety Culture Ladder (SCL) om dat dagelijkse gedrag zichtbaar en bespreekbaar te maken.
De cultuur begint al bij de slagboom
Jansen kijkt bij een bezoek niet eerst in een handboek. Ze observeert vanaf het moment dat ze het terrein opkomt. “Cultuur zit in de muur,” zegt ze. “Als ik bij een organisatie aankom, begin ik al bij de slagboom op te letten. Hoe welkom word ik geheten? Hoe logisch is de route? Bij de koffieautomaat kijk ik of het een rotzooitje is en of er al boodschappen met mij worden gedeeld door posters of zo. Dat zijn allemaal waarneembare uitingen van cultuur.”
De SCL richt zich op veiligheidsbewustzijn, houding en gedrag. Auditoren voeren gesprekken en observeren de praktijk. Zo ontstaat een beeld van de cultuur die werkelijk aanwezig is, niet alleen van wat de organisatie op papier heeft vastgelegd.
Goede systemen blijven nodig. Een risico-inventarisatie en -evaluatie, duidelijke procedures en passende beschermingsmiddelen vormen de basis. Ze geven alleen geen zekerheid dat mensen risico’s bespreken of elkaar aanspreken. Jansen: “De basis moet op orde zijn. Dat draagt bij aan de betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van een organisatie. Uiteindelijk zijn de mensen wel de cultuurdragers.”
Wat doet een leider bij tijdsdruk?
Voorbeeldgedrag wordt zichtbaar zodra andere belangen gaan drukken. Blijft een leidinggevende ruimte geven voor een zorgvuldige uitvoering als een opdracht uitloopt? Gaat een training door bij een tegenvallend budget? Worden versleten beschermingsmiddelen op tijd vervangen?
Volgens Jansen wegen zulke beslissingen zwaarder dan een toespraak over veiligheid. “Als je ’s ochtends zegt dat je veiligheid heel belangrijk vindt, maar aan het einde van de dag bij tijdsdruk roept ‘go go go’ en de regels negeert, dan ben je gezien. Dan kom je ineens weer met 1-0 achter te staan.”
Een eenmalige boodschap verandert geen gedrag. Leiders moeten dezelfde norm blijven uitdragen en er zelf naar handelen. Jansen vat het helder samen: “Mensen doen wat je doet, niet wat je zegt.”
De ladder maakt ontwikkeling concreet
De SCL beschrijft vijf treden in de volwassenheid van een veiligheidscultuur. Die lopen van een cultuur met weinig aandacht voor veiligheid naar een cultuur waarin veilig handelen onderdeel is van besluiten en samenwerking. De beoordeling is geen examen en een certificaat is geen garantie dat incidenten uitblijven. De uitkomst werkt als een spiegel: waar staat de organisatie nu en welk gedrag is daar zichtbaar?
Het groeimodel voorkomt ook dat organisaties een stap proberen over te slaan. Jansen ziet geregeld dat een organisatie van reactief handelen meteen naar een proactieve cultuur wil. Zonder duidelijke verantwoordelijkheden, afspraken en systemen ontbreekt het fundament. “Wat ik zo sterk vind aan de ladder, is dat het laat zien dat er een logische volgorde is.”
De SCL maakt een vaag gesprek over cultuur preciezer. Worden risico’s vooraf besproken? Durven medewerkers een grens te trekken? Krijgt een melding opvolging? Gesprekken en observaties leggen patronen bloot die binnen de organisatie gewoon zijn geworden.
Anderstaligheid legt de cultuur bloot
De omgang met anderstalige medewerkers is voor Jansen een scherpe proef. Als iemand een instructie niet begrijpt of zich niet uitspreekt, wordt de oorzaak al snel bij die medewerker gelegd. “Wiens verantwoordelijkheid is dat? Alleen instructies vertalen naar het Engels is niet genoeg.”
Volgens Jansen kan zwijgen een manier zijn om de eigen positie te beschermen. Een stevige veiligheidscultuur vraagt daarom ook of instructies werkelijk begrepen worden, of vragen welkom zijn en of medewerkers zonder nadelige gevolgen een werkonderbreking kunnen voorstellen. “Organisaties vragen vaak aanpassing van wie het minst te zeggen heeft, in plaats van zichzelf de vraag te stellen of de regels en procedures aansluiten bij de ander.” De SCL helpt zulke vragen in gesprekken en observaties boven tafel te krijgen.
Van verplichting naar bruikbare spiegel
Sommige organisaties maken kennis met de SCL omdat een opdrachtgever erom vraagt. Dat kan weerstand oproepen. Een externe eis bouwt op zichzelf geen veiligheidscultuur. De waarde ontstaat wanneer organisaties het gedachtegoed van groeien op de ladder doorleven en omarmen, te beginnen bij het leiderschap bovenin. De beoordeling is daarbij een middel. Het gaat om een cultuurverandering die de organisatie zelf wil.
De SCL geeft organisaties een gedeelde taal voor gedrag, leiderschap en aanspreekbaarheid. Cultuur is niet met één maatregel klaar. Veiligheid krijgt pas gewicht als de keuze overeind blijft wanneer tijd, geld of productie tegenzit.
Tijdens Safety&Health@Work 2026 kunnen bezoekers op 7 en 8 oktober terecht bij de SCL-stand in Rotterdam Ahoy. Stel daar vragen over veiligheidscultuur en de Safety Culture Ladder aan Hanneke Jansen of een van de andere aanwezige SCL Kennispartners: Frank Thoonen van Thoon Organisatieadvies B.V. en Wilfried Vermeiren van Samurai at Work. Zij hebben eerder hun visie op een veiligheidscultuur gedeeld via deze website. De beurs is beide dagen geopend van 10.00 tot 17.00 uur.
Inschrijven voor Safety&Health@Work 2026 via: https://register.visitcloud.com/survey/1mnlkpcy1x4xg