De Safety Culture Ladder (SCL) kent zijn wortels in de spoorbranche en het gedachtegoed sijpelde van daar steeds verder door naar aanpalende sectoren zoals de bouw. Nu is echter Wageningen Food Safety Research (WFSR), onderdeel van Wageningen University & Research (WUR), ook begonnen met het uitrollen van de SCL2.0.
Business Unit Manager Microbiology & Agrochains Marlou van Iersel zit in het MT van WFSR. Na een recente fusie werd het tijd om bepaalde aspecten van de bedrijfsvoering kritisch tegen het licht te houden. “Veiligheid is er daar één van. We vroegen ons af welk niveau van veiligheid we eigenlijk wensen. Dat wil overigens niet zeggen dat veiligheid bij ons niet goed in orde is. We doen het prima, maar we willen graag de puntjes op de ‘i’ zetten.’
Papier versus praktijk
Ook volgens Greetje Meijer, arbo- en milieucoördinator, heeft WFSR over het algemeen alles goed op orde voor wat betreft veiligheid en gezondheid. Ook zij dacht mee over de veiligheidscultuur van WFSR. ‘We hebben als onderzoeksinstelling waar veel in laboratoria wordt gewerkt al een groot aantal zaken geregeld omtrent veiligheid en gezondheid. Maar het kan altijd beter. Ook bij ons komt ‘beroepsblindheid’ voor en zou de aandacht voor voorlichting, instructie of toezicht soms beter kunnen. We willen dat iedereen veilig en gezond werkt en dat ook uitdraagt: elkaar aanspreken op ongewenst gedrag, maar ook complimenteren als het goed gaat.’
Waarom SCL2.0
Meijer was leidend bij het uiteindelijke besluit om met de SCL2.0 te gaan werken. ‘Ik heb verschillende methoden vergeleken om de veiligheidscultuur te onderzoeken’, zegt ze. ‘We hebben voor de SCL2.0 gekozen omdat het een Nederlandse, gestandaardiseerde certificeringsmethode is die door het ministerie van SZW wordt aangegeven als beoordelingsmethode voor de veiligheidscultuur. De methode is net vernieuwd waardoor deze toepasbaar is geworden voor elk type bedrijf binnen alle sectoren. En heel belangrijk, de SCL2.0 kan gebruikt worden voor een self-assessment. Ook de bijbehorende webtool om de vragenlijsten uit te zetten bleek handig. De tool voorziet in deelnemers- en vragenlijsten. Resultaten hebben filteropties en worden overzichtelijk getoond, waardoor de resultaten op bijvoorbeeld organisatieniveau onderzocht kunnen worden. Daarbij is het mogelijk in de tool een GAP-analyse uit te voeren waardoor een actieplan kan worden opgesteld voor de punten waar de organisatie minder goed op scoort. De SCL2.0 norm is een handvat om te bepalen waarop de organisatie zich kan verbeteren. Dat alles heeft de doorslag gegeven de SCL2.0 te gebruiken voor de nulmeting.’
Resultaten
Uit de vragenlijsten kwam naar voren wat Meijer had verwacht. ‘We hadden vooraf ingeschat dat we tussen trede twee en drie zouden zitten en dat bleek ook zo te zijn. Ons ambitieniveau is trede drie en daarvoor gaan we nu een plan van aanpak opstellen.’
Uitdagingen
Meijer vertelt dat niet alle vragenlijsten ingevuld retour kwamen. ‘De deelnemers hadden problemen met de vraagstelling omdat deze niet eenduidig was. Een vraag bestond soms uit meer vragen en ook de antwoorden bestonden soms uit meer antwoorden. Het zou dus wel goed zijn de vragen en antwoorden eenduidiger op te stellen. Het zou bij ons waarschijnlijk de responspercentages positief hebben beïnvloed.’
70 procentsregel
WFSR bracht bij het bepalen van de trede op de SCL2.0 op basis van de scoringspercentages, een verandering aan. ‘In de tool is het zo dat bij gelijke scoringspercentages voor verschillende treden de organisatie op de hoogste trede belandt als resultaat. Wanneer bijvoorbeeld vijftien procent van de respondenten voor trede één scoort, vijfentwintig procent voor trede twee, dertig procent voor trede drie en dertig procent voor trede vier, wordt trede vier als resultaat gegeven. Maar dat betekent dat het merendeel van de organisatie een andere mening is toegedaan. Om te zorgen dat gekozen wordt voor de trede waar grote draagkracht en herkenning voor is, hebben we als resultaat gekozen voor de trede waar tenminste zeventig procent van de respondenten voor gekozen heeft. Dit is de som van percentages opgeteld vanaf de hoogste trede. In het voorbeeld zou dit betekenen dat trede twee het vastgestelde resultaat is. Deze aanpak heeft er uiteindelijk voor gezorgd dat WFSR lager scoort op de SCL2.0 dan wanneer de aanpak van de Webtool gevolgd zou zijn. We hebben er toch voor gekozen deze eigen aanpak te volgen, omdat het ons inziens een beter beeld geeft van de huidige veiligheidscultuur.’ En er is nog iets. ‘Er is ook gekeken hoe de verschillen in veiligheidscultuur tussen de organisatielagen en verschillende groepen binnen WFSR te vergelijken zijn. Hierbij is niet gekeken naar het verschil in treden maar naar de som van het percentage respondenten dat voor trede één en trede twee heeft gekozen (T1+T2). Hoe hoger dit percentage, hoe lager de veiligheidscultuur. Dit sompercentage bleek meer onderscheidend dan het verschil in de treden op de SCL2.0.’
Oud en jong
Van Iersel benoemt nog dat het gedachtegoed van de SCL2.0 lastiger aanslaat bij medewerkers die al een lang dienstverband binnen WFSR hebben. ‘Die groep doet al tientallen jaren op dezelfde manier het werk. Het is voor hen lastiger om die mentale verandering te ondergaan die nodig is. Bij nieuwe medewerkers die nog niet zo lang in het vak zitten is dat een stuk gemakkelijker, doordat zij de laatste stand der techniek nog vers in het geheugen hebben via hun opleiding.’
Inzichten
WFSR weet door het uitvoeren van de SCL2.0 waar extra aandacht voor moet komen. Meijer: ‘Invulling geven aan gewenst gedrag is zo’n voorbeeld. Evenals de rol van leiderschap in veilig en gezond werken. Aan de hand van de SCL2.0 is het mogelijk objectief te kijken naar hoe we de veiligheidscultuur binnen het instituut kunnen versterken. Niet alleen in woord, maar ook in daad. De stip op de horizon waar we naartoe willen is gezet, zodat iedereen (nog beter) gezond en veilig kan werken.’ Van Iersel benadrukt het belang van het management bij een succesvolle uitrol van het plan van aanpak om de veiligheidscultuur te versterken. ‘Als het niet door het management wordt (uit)gedragen, zal de rest van de organisatie het ook moeilijk omarmen. Het management moet het juiste voorbeeld geven. We overleggen daarom regelmatig met de teamleiders en het MT om veilig en gezond werken steeds onder de aandacht te blijven brengen en concrete actiepunten eraan te verbinden en op te volgen.’
Toekomst
En de volgende stappen? ‘Op basis van de uitkomsten gaan we een plan van aanpak opstellen om de veiligheidscultuur te versterken. De thema’s waarop we nog te laag scoren voor trede drie gaan we aanpakken. Het management en de direct leidinggevenden gaan op basis van dit plan met hun teams aan de slag om jaarplannen te maken. Op die manier wordt de hele organisatie betrokken bij het veranderproces. Ook is het belangrijk dat de veranderingen geborgd worden in de organisatie en veilig en gezond werken duurzaam verankerd is in de organisatie.’